働く体制
文化を支える組織・体制
役職より「役割」・競争より「共生」
メトロールでは、部長や課長といった「役職」は「役割」と位置付けています。
役職に期待される「役割」を大切にし、「自由なものづくりの環境」を作っています。いわゆる「縦割り（ヒエラルキー型）組織」と、プロジェクトごとに各部門からふさわしいメンバーを集め、チーム一丸となって取り組む「ネットワーク型組織」の２つの組織運営の良さを共存させています。
部門を超えたプロジェクト制度
プロジェクトによってメンバーの組み方も自由です。一人の人があるプロジェクトでリーダーになることもあればフォロワーになることもあります。そのプロジェクトにふさわしい人であれば、年齢が若くてもリーダーになり、メンバーを選定することもあります。
実際に、ある新製品開発のプロジェクトでは、新卒メンバーと、シニアメンバーがフォローにまわるという体制でプロジェクトを大成功させました。
評価制度
人が成長できる組織を目指して
多くの会社では、「何をするか？（To Do）」が重視されています。
その背景はトップダウンのヒエラルキー型の組織で上層部がTo Doを決めて、下位層におろしていくためです。なので評価面談などでは、期初に設定したTo Doが漏れなく実行されたかどうかが重視されます。
しかし、ヒエラルキーの下位にいくほどTo Beが見えにくくなり、To Doリストを淡々とこなすことに没頭してしまいます。
その結果、指示待ちや現状維持のマインドで凝り固まってしまったり、疑念をもったり、良いアイデアが埋没されてしまいます。
つまり会社がTo Doを決めてしまうということは個人の行動を制限することになりかねず、個人の成長の妨げになるとメトロールは考えます。
「どうなりたいか」を自分たちで決める
メトロールでは、個人と会社のTo Beが重なる部分を対話を通じて設定し、To Beを実現するために「何をするか？（To Do）」は自分たちで考え、会社側はそれをサポートします。
なので個人は「一方的に与えられたTo Do」に縛られず、自分なりのやり方でTo Beを実現する方法を考えることが求められます。
自分でTo Doを考えるのは大変ですが、個人の試行錯誤が尊重され、アイデアが開花したり才能を伸ばすチャンス、やりがいにもつながると考えています。見方を変えれば、言われたことをやるだけよりもハードルが高いかもしれません。
